르노-닛산-미쓰비시 연합의 미래

닛산이 새로운 SUV 3종을 투입해서 부활을 시도하는데 미쓰비시는 위탁 생산이나 하는 신세를 한탄한다고 합니다.

 

확대 노선의 실패에 의해, 2020년 3월기 연결 결산에서 최종 손익이 6712억엔의 대적자를 계상한 닛산 자동차. 부활의 열쇠를 잡는 것이, 다목적 스포츠차(SUV) 「익스트레일」이다. 전면 개량에 성공한 후, 재생의 상징으로 스포츠차 「페어 레이디 Z」를 투입할 방편이다. 카를로스·곤 전 회장이 빛난 20년전의 부활극을 흉내 내는 것 같아서 재주는 없지만, 차종의 만남에 우치다 마코토 사장의 운이 강한 것을 느낀다. 다만, 재생 후의 성장 전략은 그림의 떡일 것이다.

◆20년 전에도 익스트레일

닛산은 2022년까지 12종의 신형차를 투입하겠다고 밝혔다. 특히 중요한 것이, 20년 가을에 미국에서 판매하는 SUV 「로그」, 21 년초의 「익스트레일」, 계속 되는 유럽 전용의 「캐쉬카이」다.

이들 '3형제'로 연간 90만대 이상을 판매할 가능성이 있는 닛산의 포장마차다. 세계 판매의 2할 이상을 차지할지도 모른다. 영국 조사회사 IHS 마크잇의 카와노 요시아키씨는, 닛산의 재생은 「익스트레일 「3 형제」가 좌우한다」라고 단언한다.

닛산이, 초대 엑스트레일을 판매한 것이 2000년. 당시 국내 SUV 시장을 석권해 1999년 곤 전 회장이 발표한 '리바이벌 플랜'의 견인차가 됐다. 당시를 아는 닛산의 베테랑 기술자는, 「익스트레일 히트로 사내는 긍정적으로 되었다」라고 되돌아 본다.

2020년, 닛산 재생의 중요한 역할을 다시 엑스트레일이 담당하는 것은 이상한 운명이다. 때마침 세계는 공전의 SUV 붐으로, 기대가 크다.

차량의 개발은 대략 5년 단위다. 익스트레일 개발계획은 우치다씨가 사장으로 취임하기 전부터 진행되고 있던 것. 자신이 20년 5월 말 발표한 '사업구조개혁계획'부터 거침없이 '3형제'를 투입할 수 있게 된 것은 행운이다.

경영진의 갈팡질팡 끝에 사장으로 취임한 우치다씨에게 있어서, 또 하나의 행운이라고 말할 수 있는 것이 있다. 간부의 퇴사가 잇따르는 가운데, 부사장으로 생산을 담당하는 사카모토 히데유키씨가 잔류하고 있는 것이다. 닛산의 명운을 쥔 과잉 생산능력 삭감의 칼끝에 선다.

닛산의 간부에는 외부에서 온 이직자나 프랑스 르노 출신자가 많은 가운데, 사카모토씨는 닛산의 기술 밭을 일관해 걸어 왔다. 사내의 신뢰가 두텁고, 생산능력 삭감이라는 어려운 일에 필수적이다. 다른 베테랑 기술자는 사카모토 씨가 남아 있어 다행이라며 안도한다.

우치다씨가 '3형제'의 전면개량과 생산능력 축소에 목표를 세우고 먼저 바라보는 것이 Z의 투입을 대대적으로 발표할 것이다. Z를 닛산 부활의 상징으로 삼은 곤 전 회장의 리바이벌 플랜과 왠지 흡사하다.

 

Z의 개량이 2022년까지 늦어진다는 사실에 대해서는 조금 놀랐다. 모처럼이니 닛산에게 회생을 드높이 선언하는 화려한 무대로 만들고 싶다. 발표 장소는 2021년 가을에 개최될 「도쿄 모터쇼」가 어울린다.

◆미쓰비시 자동차는 단순한 생산용역처인가?

한편으로 걱정인 것이, 12 차종의 투입과 공장 재편으로 무사히 「부활」한 후의 길이다. 르노와 닛산, 미쓰비시자동차 등 3사 연합으로 5월에 정리한 회생 구상이 바탕이 되지만 실현성이 떨어진다.

개발면에서는 3사 연합의 신방침으로서 「리더와 팔로워」등을 내세웠다. 각사에서 개발의 중복을 피하려는 의도가 있다. 단지 곤 시대부터 비슷한 말을 계속했던 것이니 신선미가 전혀 없다.

르노·닛산 그룹의 개발은 이미 최초로 발매하는 메이커가 개발을 담당해 후발측이 유용하는 형태로 운용하고 있었다. 리더와 팔로워의 생각에 가깝다.

다만 중복을 피하기 위해 한쪽 기술을 폐지하자는 구상이 나올 때마다 서로의 이기심이 앞서면서 흐지부지됐다. 코로나 쇼크로 높아지는 위기감에 힘입어 실행할지도 모르지만, 「목구멍이 지나면 (흐지부지되는?)」 염려는 지울 수 없다.

또 이상하다고 생각되는 것이, 개발면에 있어서의 3사 연합의 분담이다. 너무 치우쳐 있다고 느낀다. 자율주행이나 전동화라고 하는 차세대의 근간 기술을 담당하는 닛산의 부하는 분명히 크다. 불협화음은 생기지 않는 것인가.

반면 미쓰비시자동차는 플러그인 하이브리드차 개발에만 거의 한정된 것으로 보인다. 경차 개발에서 손을 떼고 생산만 맡은 것처럼 보인다. 상당히 경시되고 있어 미쓰비시 자동차의 베테랑 기술자는 「생산 위탁처에 지나지 않는 존재인가」라고 탄식한다.

 

르노는 소형차 관련과 커넥티드카 기술을 주로 개발한다. 소형차는 정평이 나 있어 이해할 수 있지만, 커넥티드 카 기술에 르노가 강한 인상은 없다. 「외주하기 쉬운 영역이니까」라고 하는 닛산 기술자의 야유하는 소리는 반드시 빗나갔다고 생각되지 않는다.

지금까지 르노와 닛산의 부품 조달 영역에 있어서의 협조는 「르노계 서플라이어가 우선되어 닛산계가 채용되기 어렵다」(닛산 기술자)이라고 하는 폐해는 있지만 조달량을 늘려 코스트를 삭감해 상당한 결과를 내 왔다.

한편, 자동차 메이커의 「본성」이자 「성역」이 되기 십상인 개발 영역의 분업에 발을 디디자, 곧바로 주도권 싸움으로 발전해 수습에 시간이 걸리는 국면이 허다했다. 코로나 쇼크로 위기에 빠져 있다고 해서, 그것이 갑자기 바뀔 것이라고는 도저히 생각되지 않는다.

더구나 곤 사건으로 르노와 닛산의 신뢰관계는 크게 훼손됐다. 닛산 기술자의 르노에 대한 시각은 늘 냉엄한 느낌이 있지만 요즘은 불신이 앞선다. 앞으로 서로 타협해 개발의 집중과 선택을 진행할 수 있을지 의문이다.

신형 코로나 위기를 벗어난 뒤 르노가 닛산 지분 과반수 취득을 노리는 것은 필연적으로 보인다. 닛산이 반발해 다시 집안싸움이 시작되는 모습도 눈에 선하다.

미쓰비시 자동차의 베테랑 기술자가 중얼거린다. "10년 뒤에 3사 연합이 존속하는지 모르겠다. 스스로의 기술을 버리고 상대에게 맡기면 연합이 와해했을 때에 대항할 수 없게 된다." 머지않아 애프터코로나의 시대가 온다. 3개사는 각기 다른 길을 찾는 것이 건전하지 않을까.

 

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO60724320U0A620C2000000/

 

ゴーン再生計画をなぞる日産の幸運　三菱自動車の嘆息
自動車・機械 コラム（テクノロジー） 科学&新技術
2020/6/30 2:00 (2020/6/30 5:32更新)

日経クロステック

拡大路線の失敗により、2020年3月期連結決算で最終損益が6712億円の大赤字を計上した日産自動車。復活の鍵を握るのが、多目的スポーツ車（SUV）「エクストレイル」だ。全面改良に成功した後、再生の象徴にスポーツ車「フェアレディZ」を投入する算段である。カルロス・ゴーン元会長が輝いた20年前の復活劇をなぞるようで芸はないが、車種の巡り合わせに内田誠社長の運の強さを感じる。ただし、「再生後」の成長戦略は絵に描いた餅だろう。

■20年前もエクストレイル

日産は、22年までに12種類の新型車を投入すると発表した。とりわけ重要なのが、20年秋に米国で販売するSUV「ローグ」、21年初めの「エクストレイル」、続く欧州向けの「キャシュカイ」である。

これら「3兄弟」で年間90万台超を販売できる可能性がある日産の屋台骨だ。世界販売の2割超を占めるかもしれない。英調査会社IHSマークイットの川野義昭氏は、日産の再生は「エクストレイル『3兄弟』が左右する」と言い切る。

日産が、初代エクストレイルを販売したのが00年。当時の国内SUV市場を席巻し、1999年にゴーン元会長が発表した「リバイバルプラン」のけん引役になった。当時を知る日産のベテラン技術者は、「エクストレイルのヒットで、社内は前向きになった」と振り返る。

20年たち、日産再生の重要な役回りを再びエクストレイルが担うのは、不思議な巡り合わせだ。折しも世界は空前のSUVブームで、期待は大きい。

車両の開発はおおむね5年単位。エクストレイルの開発計画は、内田氏が社長に就任する前から進んでいたもの。自身が20年5月末に発表した「事業構造改革計画」から間髪を入れずに「3兄弟」を投入できるのは、幸運である。

経営陣の迷走の末、社長に就任した内田氏にとって、もう1つ幸運といえることがある。幹部の退社が相次ぐ中、副社長で生産を担当する坂本秀行氏が残留していることだ。日産の命運を握る過剰な生産能力削減の矢面に立つ。

日産の幹部には転職組や仏ルノー出身者が多い中、坂本氏は日産の技術畑を一貫して歩んできた。社内の信頼が厚く、生産能力削減という荒仕事に欠かせない。別のベテラン技術者は、「坂本氏が残っていてよかった」と安堵する。

内田氏が「3兄弟」の全面改良と生産能力の縮小にめどを立てた先に見つめるのが、Zの投入を大々的に発表することだろう。Zを日産復活の象徴に据えたゴーン元会長のリバイバルプランに、なんだかそっくりである。

Zの改良が22年までに間に合うことには、少し驚いた。せっかくなので、日産にとって「再生」を高らかに宣言する華々しい舞台にしたいところだ。発表の場は、21年秋に開催されるだろう「東京モーターショー」がふさわしい。

■三菱自動車は単なる生産委託先か

一方で心配なのが、12車種の投入と工場再編で無事に「復活」した後の道筋である。ルノーと日産、三菱自動車の3社連合で5月にまとめた再建構想がベースになるが、実現性に乏しい。

開発面では3社連合の新方針として、「リーダーとフォロワー」などを打ち出した。各社で開発の重複を避ける意図がある。ただゴーン時代から似たようなことを言い続けていたわけで、新鮮味は全くない。

ルノー・日産グループの開発はかねて、最初に発売するメーカーが開発を担い、後発側が流用する形で運用していた。リーダーとフォロワーの考えに近い。

ただし重複を避けるために一方の技術を廃止する構想が出るたびに、互いのエゴが前に出て、うやむやになってきた。コロナショックで高まる危機感に後押しされて実行するかもしれないが、「喉元過ぎれば」の懸念は拭えない。

また不思議に思えるのが、開発面における3社連合の分担だ。ひどく偏っていると感じる。自動運転や電動化といった次世代の根幹技術を担う日産の負荷は、明らかに大きい。不協和音は生じないのか。

一方で、三菱自動車は、プラグインハイブリッド車の開発だけにほとんど限定されたかのようだ。軽自動車の開発から手を引かされて、生産だけを担わされたかにみえる。随分と軽んじられており、三菱自動車のベテラン技術者は「生産委託先にすぎない存在か」と嘆息する。

ルノーは、小型車関連とコネクテッドカー技術を主に開発する。小型車には定評があり理解できるが、コネクテッドカー技術にルノーが強い印象はない。「外注しやすい領域だから」という日産技術者の揶揄（やゆ）する声は、あながち的外れに思えない。

これまで、ルノーと日産の部品調達領域における協調は、「ルノー系サプライヤーが優先されて日産系が採用されにくい」（日産技術者）という弊害はあるものの、調達量を増やしてコストを削減し、それなりの結果を出してきた。

一方、自動車メーカーの「本丸」であり「聖域」になりがちな開発領域の分業に踏み込むと、途端に主導権争いに発展して収拾に手間取る局面が幾多もあった。コロナショックで危機に陥っているからといって、それが急に変わるとは到底思えない。

しかもゴーン事件によって、ルノーと日産の信頼関係は大きく毀損した。日産技術者のルノーに対する見方はかねて厳しい印象があるが、最近は不信感が先に立つ。今後、互いに折り合いをつけて開発の集中と選択を進められるのか、はなはだ疑問である。

新型コロナ危機を脱した後、ルノーが日産株の過半数取得を狙うのは必然と思える。日産が反発して、再びお家騒動が始まる様子も目に浮かぶ。

三菱自動車のベテラン技術者がつぶやく。「10年後に3社連合が存続しているのか、分からない。自らの技術を捨てて相手に委ねると、連合が瓦解したときに立ち行かなくなる」――。いずれアフターコロナの時代がやってくる。3社はそれぞれ別の道を探すのが健全ではないだろうか。

（日経クロステック　清水直茂）

［日経クロステック2020年6月22日付の記事を再構成］